Planejamento estratégico

Da escolha ao resultado

Estratégia escolhe direção e prioridades; planejamento formula essas escolhas à luz do ambiente e do mandato; plano documenta; gestão estratégica implementa, monitora, avalia e revisa. Publicar o Plano Estratégico Institucional (PEI) não executa a estratégia nem elimina incerteza.

Antes de escolher uma ação	Depois da escolha
Missão: razão de ser presente e mandato; visão: futuro desejado; valores: princípios de conduta; propósito: impacto mobilizador.	Direção estratégica da organização → tradução tática pelas áreas → trabalho operacional; alinhamento vertical conecta níveis, horizontal coordena áreas. Não há prazo universal para cada nível.
Diagnóstico: fatores internos e externos, capacidades, restrições e partes interessadas.	Objetivo (mudança) → indicador (medida) → linha de base (situação inicial) → meta (valor e prazo) → iniciativa (ação).
Critério: legalidade, valor público, custo, risco, capacidade e alternativas.	Patrocínio, responsáveis, orçamento, processos, comunicação, acompanhamento e correção. Entregar iniciativa não prova alcançar o resultado.

A cadeia de valor liga recursos e processos às entregas e resultados; não reproduz o organograma. Valor público considera benefício legítimo à sociedade, além de contagem de produtos ou economia isolada. Um fator crítico de sucesso (FCS) é condição essencial para alcançar objetivos, não indicador, meta, iniciativa nem necessariamente um problema.

Insumos → atividades → produtos → resultados → impactos: eficiência relaciona recursos e produtos; eficácia verifica metas; efetividade examina mudanças relevantes na realidade. Maior quantidade de relatórios não comprova melhora dos efeitos. Ficha do indicador precisa de universo, fórmula, fonte, periodicidade e responsáveis; mudar a fórmula sem cuidado cria falsa melhora.

Diagnosticar e formular

Ferramenta	Critério que resolve a questão
SWOT ou FOFA	Força/fraqueza = interno favorável/desfavorável; oportunidade/ameaça = externo favorável/desfavorável. Maior influência interna não é controle absoluto; classifique relativamente à organização analisada. Diagnóstico sozinho não decide ação.
TOWS	Cruza diagnóstico em alternativas: SO usa força em oportunidade; WO reduz fraqueza para aproveitar oportunidade; ST enfrenta ameaça com força; WT reduz vulnerabilidade ante ameaça.
PESTEL	Político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal = contexto externo amplo; não substitui diagnóstico interno.
Cenários	Futuros plausíveis, com premissas e sinais; testam robustez da opção, não predizem com certeza nem equivalem a metas.
Matriz GUT	Prioriza problemas por dano, necessidade de agir logo e evolução provável sem intervenção; não decide estratégia nem implementa solução.
Plano de ação 5W2H	Detalha o que, por quê, onde, quando, quem, como e quanto custa depois de decidir; não é diagnóstico.

Na variante frequente de SMART, meta específica, mensurável, alcançável, relevante e com prazo. Identifique a fonte: o artigo original de Doran (1981) usa SMART com assignable (responsável atribuído) e realistic (resultado viável). Uma etiqueta não demonstra viabilidade por si.

Conectar, medir e rever

Método	O que recupera
BSC	Traduz a estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas conectados por hipóteses causais no mapa estratégico. Quatro perspectivas clássicas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. No setor público, missão e sociedade podem estar no topo; orçamento sustenta, sem exigir lucro como fim. Mapa não é organograma nem cronograma.
OKR	Objetivo qualitativo + resultados-chave mensuráveis de progresso; uma tarefa concluída não prova o efeito almejado. Ciclo trimestral é frequente, não obrigatório. Pode coexistir com BSC.
Indicador antecedente × consequente	O primeiro sinaliza capacidade/ação que pode influenciar o futuro; o segundo mede efeito alcançado. Relação no mapa é hipótese a testar.
Governança × gestão	Governança avalia, direciona, monitora; gestão planeja, executa, controla. Risco é efeito da incerteza sobre objetivos, inclusive oportunidade. Aceitar risco = decisão consciente de não alterar probabilidade/consequência, com acompanhamento; não é desconhecê-lo.
Monitorar × avaliar × revisar	Monitoramento segue execução e métricas; avaliação investiga relevância, causas, eficiência, eficácia e efetividade; revisão altera fundamentadamente direção, metas ou meios. Desvio pode ser execução, indicador, premissa ou hipótese causal.

Um portfólio deve priorizar iniciativas diante de obrigações legais, dependências, riscos, custos e capacidade. Estrutura rígida, falta de recursos ou comunicação podem impedir estratégia bem formulada. Apetite a risco (exposição que se aceita assumir) não autoriza violar a lei.

Reconhecer a formação da estratégia

Pretendida = intenção; deliberada = parte pretendida efetivamente executada; não realizada = parte abandonada; emergente = padrão surgido no fazer; realizada = deliberada + emergente. Emergência não significa improvisação sem controle. Nos cinco Ps de Mintzberg (plan, ploy, pattern, position, perspective): plano é intenção, pretexto/manobra influencia outro ator, padrão é comportamento recorrente, posição é lugar no ambiente, perspectiva é forma compartilhada de perceber.

Escola (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel)	Mecanismo predominante
Prescritivas: design/concepção; planejamento; posicionamento	Respectivamente, ajuste interno–externo deliberado; formalização de etapas; análise de posições competitivas.
Descritivas: empreendedora; cognitiva; aprendizagem	Respectivamente, visão do líder; percepções; padrão emergente da experiência.
Descritivas: poder; cultural; ambiental	Respectivamente, negociação/conflito; crenças coletivas; pressões do ambiente.
Integradora: configuração	Estados organizacionais relativamente estáveis e transformações entre eles.

Ferramentas empresariais: qual pergunta cada uma responde?

Modelo	Leitura correta
Porter, cinco forças	Atratividade da estrutura do setor: rivalidade, ameaça de entrantes, substitutos, poder dos compradores e dos fornecedores. Substituto atende à mesma necessidade por outro caminho; não é só concorrente semelhante.
Porter, estratégia genérica	Liderança em custos em mercado amplo; diferenciação em atributo valorizado; enfoque em segmento restrito por custo ou diferenciação. Nicho não implica diferenciação.
Ansoff, produto × mercado	Atual/atual = penetração; atual/novo = desenvolvimento de mercado; novo/atual = desenvolvimento de produto; novo/novo = diversificação.
BCG, crescimento × participação relativa	Alto/alta = estrela (cresce e demanda recursos); alto/baixa = interrogação (decidir investir); baixo/alta = vaca leiteira (tende a gerar excedente); baixo/baixa = abacaxi/cão (reavaliar). Quadrantes não decidem sozinhos.

São modelos empresariais; baixa atratividade econômica não autoriza extinguir serviço público essencial.

Plano institucional e orçamento: âmbito importa

Instrumento	Função
PEI	Direção da instituição; não é lei orçamentária nem autoriza despesa por si.
PPA	Diretrizes, objetivos e metas, na forma constitucional, para despesas de capital, decorrentes e programas continuados.
LDO	Metas e prioridades, diretrizes fiscais e orientação da elaboração orçamentária.
LOA	Estima receitas e fixa despesas para o ano.

A IN nº 24/2020 da Secretaria de Gestão do Ministério da Economia exige, na administração pública federal direta, autárquica e fundacional: cadeia de valor; identidade (missão, visão, valores e mapa); objetivos/metas; indicadores com fórmula, periodicidade, linha de base e metas; projetos com principais entregas, prazos e unidade responsável. Podem constar do próprio plano ou de desdobramento. Revisão ao menos anual desde 2021, atualização se necessária; comitê interno aprova e monitora ao menos trimestralmente; divulgar plano e atualizações no sítio. O artigo 4º remete ao PPA 2020–2023, referência histórica da norma: o PPA federal vigente no corte é 2024–2027 (Lei nº 14.802/2024). O Decreto nº 9.203/2017 também tem âmbito federal definido. Essas obrigações infralegais não se estendem automaticamente ao Tribunal de Contas do Maranhão.