Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público

Como melhorar um serviço quando a solução não está pronta e o gestor não pode simplesmente agir como dono? Imagine uma situação hipotética: um órgão estadual recebe muitos requerimentos incompletos. Uma servidora propõe trocar o formulário, mas descobre que parte dos usuários não entende as exigências e parte não consegue usar o canal digital. O problema não é apenas comprar tecnologia: é descobrir o que impede o atendimento, mobilizar pessoas e experimentar uma resposta dentro das competências do órgão.

Esse caso reúne os dois eixos do assunto. Empreender no governo é transformar oportunidades de melhoria em ação que gere valor público; liderar é mobilizar pessoas para realizar essa transformação. Nem a boa intenção autoriza qualquer meio, nem o cumprimento de uma rotina demonstra, sozinho, que a necessidade foi atendida.

1. Iniciativa pública: quem age, com quais recursos e para quê

Empreendedorismo público combina iniciativa, identificação de oportunidades, mobilização de recursos e implementação de mudanças diante de incerteza. A contribuição está em sair da percepção do problema para uma ação orientada ao interesse coletivo. A revisão de Vivona e colaboradores destaca inovação, proatividade e disposição para lidar com riscos, condicionadas pelo contexto público.

No exemplo, a servidora pode articular uma proposta sem ser chefe. Isso é intraempreendedorismo: atuação empreendedora dentro de uma organização existente. Sua iniciativa não cria competência para contratar, gastar ou dispensar exigências. Alçada é o limite de decisão atribuído ao agente; agir além dela não se torna legítimo por receber o nome de inovação.

A atuação pode começar no indivíduo, passar à equipe ou organização, alterar políticas e instituições e alcançar um conjunto de órgãos e setores. São escalas de articulação: redesenhar o atendimento interno é diferente de mudar uma regra que vincula vários órgãos. Um ecossistema de inovação é essa rede de atores, recursos e condições que permite produzir e difundir soluções; não é uma organização única comandada por um empreendedor.

1.1 O que distingue o empreendimento público

Uma empresa pode buscar lucro, crescimento e continuidade, inclusive combinados com objetivos sociais. O órgão público deve justificar sua ação pelo benefício coletivo, pelos direitos e pela missão institucional. Recursos, competências e patrimônio públicos não pertencem ao agente. O risco envolve usuários, orçamento, confiança e responsabilidades institucionais, não apenas o patrimônio de quem propõe.

Isso exige prestação de contas e responsabilização, frequentemente chamadas de accountability: explicar decisões, submeter-se a controle e responder conforme as regras aplicáveis. Eficiência importa, mas não basta: atender mais pedidos por menor custo pode ser inadequado se o órgão passa a excluir quem mais precisa do serviço.

Empreendedorismo governamental também não é sinônimo de privatização, entendida em sentido estrito como transferência de propriedade ou controle estatal para particulares. Pode haver inovação mantendo a execução pública. Colaborar com empresas ou entidades sociais tampouco significa, por si só, privatizar: é preciso identificar o instrumento e o que efetivamente foi transferido.

1.2 Valor, autorização e capacidade precisam se encontrar

Valor público é o benefício socialmente relevante produzido pela ação pública, considerado à luz de direitos, necessidades coletivas e legitimidade. Não se reduz à satisfação imediata do usuário, à economia financeira ou à popularidade do governante.

No caso hipotético, reduzir o tempo de atendimento é valioso, mas o resultado perde qualidade se aumenta a exclusão digital. É preciso perguntar quem ganha, quem perde e quais obrigações continuam a ser cumpridas.

O triângulo estratégico, associado a Mark Moore, articula três condições:

• valor público: qual benefício justifica a ação?
• legitimidade e apoio: existem mandato, autorização e sustentação política e social? Esse conjunto forma o ambiente autorizador;
• capacidade operacional: há pessoas, recursos, processos, tecnologia e parceiros capazes de entregar?

Apoio político não substitui autorização jurídica. Uma proposta útil e autorizada, mas sem equipe para executá-la, permanece promessa; uma operação eficiente sem finalidade pública relevante apenas executa bem a atividade errada. O triângulo ajuda a formular e revisar a estratégia, não garante automaticamente seu sucesso.

2. Por que surgiram propostas de um governo empreendedor

Uma organização pode cumprir procedimentos e ainda entregar serviços lentos ou inadequados. A Nova Gestão Pública, conhecida pela sigla inglesa NPM, ganhou força em reformas que procuravam enfrentar esse problema mediante maior orientação ao desempenho.

Na sistematização de Christopher Hood (1991), aparecem gestão profissional com responsabilidade identificável, padrões e medidas explícitos, controle de resultados, desagregação de grandes estruturas, competição, práticas gerenciais privadas e disciplina no uso de recursos. A autonomia gerencial deveria vir acompanhada de cobrança por entregas, não de ausência de controle.

O limite dessa lente é tratar a eficiência de cada unidade como se ela assegurasse o resultado coletivo. Se cada setor melhora sua própria meta, mas obriga o cidadão a repetir informações, o serviço integrado continua ruim. Também não se podem importar técnicas privadas sem considerar direitos, legalidade e responsabilidades democráticas.

2.1 Os dez princípios de Osborne e Gaebler

Em Reinventing Government (1992), David Osborne e Ted Gaebler propõem mudar a forma de governar: dirigir esforços e mobilizar diferentes prestadores, dar espaço à participação, prevenir problemas e cobrar resultados. Os dez princípios organizam essa proposta; não são uma lei brasileira nem uma exigência de privatização geral.

No caso hipotético, ouvir usuários, prevenir erros e permitir que a equipe proponha mudanças expressam princípios diferentes que podem operar juntos. “Empreendedor”, dentro dessa lista, enfatiza receitas e retorno dos recursos; o conceito amplo de empreendedorismo público não se limita a arrecadar.

Missão não dispensa legalidade; descentralização não dissolve responsabilidade. A orientação ao cliente melhora a atenção ao usuário, mas cidadão não é apenas consumidor: possui direitos mesmo sem poder de compra. Competição e mecanismos de mercado são propostas condicionadas à adequação do serviço, não soluções universais. “Governo centralizado” contrasta com o princípio descentralizador da obra.

2.2 Reintegrar órgãos não é o mesmo que governar em rede

Reformas denominadas pós-NPM procuram, entre outras respostas, corrigir fragmentação e recuperar coordenação. A ideia de governo como um todo, discutida por Christensen e Lægreid (2007), é fazer estruturas especializadas cooperarem em torno de problemas comuns.

A Nova Governança Pública, associada a Stephen P. Osborne, enfatiza a interdependência entre Estado, organizações e sociedade na produção de políticas e serviços. Além de coordenar órgãos, importa construir relações, confiança e participação. Coprodução ocorre quando usuários ou comunidades participam da produção do serviço; uma consulta para ouvir opiniões é participação, mas não é automaticamente coprodução.

As abordagens se aproximam em alguns pontos, sem serem sinônimas ou etapas obrigatórias que eliminam as anteriores. Uma administração pode combinar burocracia profissional — legalidade, imparcialidade e continuidade —, metas de desempenho, coordenação governamental e redes de cooperação. O problema é escolher combinações adequadas, não declarar que todo controle ou toda hierarquia ficou ultrapassado.

3. O que inovar: separar novidade, objeto e finalidade

Ter uma ideia é diferente de implementá-la. Invenção cria uma solução ou concepção nova; inovação incorpora novidade à prática. A novidade pode ser relativa ao contexto: adaptar uma solução já utilizada em outro órgão pode inovar o serviço local. Nem toda melhoria rotineira exige inovação, e nem toda inovação produz melhoria.

No exemplo, colocar o formulário defeituoso na internet muda o suporte, mas não demonstra que o problema foi resolvido. Redesenhar perguntas e atendimento a partir das dificuldades dos usuários pode produzir inovação mesmo sem tecnologia inédita. Mudanças incrementais avançam sobre a prática existente; mudanças radicais alteram mais profundamente a forma de atuar. Nenhuma das duas é superior em toda situação.

3.1 Duas perguntas organizam as classificações

“O que muda?” identifica o objeto: serviço oferecido, processo de trabalho, organização de equipes, arranjo de governança, política pública, regulação ou comunicação. Governança trata de quem direciona, decide e acompanha; regulação estabelece regras para orientar atividades. Uma solução pode atingir vários desses objetos ao mesmo tempo.

“Para que e diante de qual incerteza?” identifica a orientação da inovação. O referencial de portfólios da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico reúne quatro orientações. Um portfólio é um conjunto de iniciativas considerado em conjunto para distribuir recursos, riscos e aprendizagem; não pressupõe apostar tudo numa única solução.

A orientação antecipatória não prevê o futuro com certeza. A missão define a direção, mas pode deixar em aberto os meios para alcançá-la. No caso hipotético, inovar o processo para reduzir erros pode ter orientação de aperfeiçoamento; o objeto continua sendo processo, não uma quinta orientação.

4. Aprender antes de ampliar: diagnóstico, teste e evidência

A primeira decisão não é qual ferramenta comprar, mas qual problema explicar. Uma sequência útil liga diagnóstico, alternativas, hipótese, teste, avaliação e decisão. Depois, acompanha-se a solução em uso: a aprendizagem não termina com a implantação.

No serviço hipotético, contar requerimentos devolvidos dimensiona o problema; observar o preenchimento e conversar com usuários ajuda a descobrir suas causas. Dados quantitativos mostram frequência e distribuição; evidências qualitativas ajudam a compreender experiências e mecanismos. A combinação é mais informativa que supor que todo erro decorre de desatenção.

Uma hipótese é uma explicação ou previsão que pode ser confrontada com evidências: “se simplificarmos a linguagem e oferecermos orientação, menos requerimentos serão devolvidos”. A hipótese liga a mudança a um resultado esperado. É preciso distinguir o efeito da solução de outras influências, como uma redução temporária da demanda.

4.1 Cada instrumento reduz uma incerteza diferente

Antes de colocar um novo atendimento em operação, a equipe pode representar o formulário em papel e observar seu uso. Esse protótipo permite testar aspectos da solução rapidamente; não precisa ser um produto pronto.

Uma prova de conceito verifica se algo é tecnicamente viável, como a possibilidade de integrar dois sistemas. Um experimento confronta uma hipótese por meio de um teste planejado. Um piloto opera a solução em contexto real, mas com alcance limitado. Esses instrumentos podem se combinar: um piloto pode incorporar um experimento, mas funcionar numa unidade não demonstra, sozinho, o impacto ou a viabilidade da expansão.

O sandbox regulatório, tratado adiante, é outro instrumento: depende de autorização e regras especiais do regulador. Não é nome genérico para qualquer teste interno.

4.2 Risco governado e tratamento das falhas

Risco governado significa reconhecer incertezas, estabelecer quem pode decidir e limitar a exposição a danos. Um teste responsável precisa de objetivo, hipótese, autorização adequada, participantes definidos, prazo, orçamento, proteção de direitos e critérios de avaliação. Antes de começar, a equipe deve saber em que condições ajustará, interromperá ou ampliará a experiência e como preservará o atendimento.

Documentar decisões e resultados permite aprender e prestar contas. Rastreabilidade é a possibilidade de reconstruir o que foi feito e por quê. Não basta anunciar que “falhar faz parte”: os riscos e os limites do teste devem ser deliberados, não descobertos apenas depois do dano.

Falhas diferentes exigem respostas diferentes:

• hipótese não confirmada: o teste pode ter sido bem executado e produzir informação útil;
• falha de implementação: faltaram execução, recursos ou capacidade para aplicar o desenho;
• falha de desenho: a explicação do problema ou a solução proposta estava inadequada;
• falha de governança: decisões, responsabilidades ou controles foram mal definidos;
• negligência ou fraude: exigem apuração segundo o regime aplicável, não uma celebração da experimentação.

Repetir erro conhecido sem incorporar aprendizagem também compromete a gestão. Um conflito de interesses, em que interesses particulares podem comprometer o exercício da função pública, requer prevenção e tratamento; pode configurar ilícito nas hipóteses legais, mas não deve ser confundido automaticamente com fraude. Boa-fé, por sua vez, não dispensa a análise da conduta e das responsabilidades.

4.3 Uma média melhor pode esconder exclusão

Se o tempo médio cai porque usuários com dificuldade deixam de solicitar o serviço, o indicador melhora enquanto o acesso piora. Por isso, devem ser observados conclusão do atendimento, erros, custos e efeitos sobre grupos diferentes, quando pertinentes. Equidade exige atenção às barreiras e necessidades desiguais, não apenas oferecer formalmente o mesmo canal a todos.

A seleção de participantes pode produzir viés, uma distorção sistemática: testar apenas com pessoas experientes em tecnologia tende a ocultar dificuldades dos demais. Participação ajuda a corrigir esse problema, testar linguagem e identificar consequências não previstas. Não transfere automaticamente a competência decisória ao participante.

Evidência informa a escolha, mas não decide sozinha quais direitos podem ser afetados ou quais prioridades são legítimas. Integridade, proteção de dados, acessibilidade e tratamento não discriminatório devem orientar o desenho desde o início. Economizar recursos não compensa, por si só, violar direitos.

5. Do piloto à prática duradoura

Uma unidade pequena pode ter equipe especialmente preparada e apoio excepcional. Ao ampliar o atendimento, crescem custos, diversidade de usuários e dependências. Escalar é ampliar alcance ou profundidade com condições para sustentar resultados, não copiar uma experiência esperando efeitos idênticos.

Na literatura sobre inovação social, Moore, Riddell e Vocisano (2015) distinguem três direções: para fora, alcançando mais pessoas e localidades; para cima, modificando regras e políticas; em profundidade, transformando valores, relações e práticas culturais. Não se trata de uma sequência obrigatória.

No exemplo, levar o atendimento a outras unidades amplia o alcance; alterar a regra que exige documento desnecessário muda a base institucional; consolidar a prática de ouvir usuários transforma a cultura. Adaptar a solução ao contexto é uma estratégia de expansão, não uma quarta direção desse modelo. Reduzir ou encerrar uma iniciativa — desescala — também pode ser necessário diante de evidência desfavorável.

Antes da expansão, importam evidências, custos totais, manutenção, capacidade de atendimento, acesso equitativo, legitimidade e riscos. Interoperabilidade é a capacidade de sistemas e organizações trocarem e utilizarem informações de modo compatível; sem ela, ampliar um canal pode multiplicar retrabalho. Dependência excessiva de um fornecedor pode dificultar manutenção e evolução.

Institucionalizar é incorporar a prática útil a responsabilidades, processos, recursos, formação e acompanhamento, para que ela não dependa da permanência de uma pessoa. O estudo sobre capacidade inovadora dos governos mostra por que iniciativa individual precisa de condições organizacionais e sistêmicas.

As barreiras ajudam a localizar essas condições: setores isolados, chamados de silos, pedem coordenação e troca de informações; falta de dados pede infraestrutura e capacidade de análise; medo de qualquer falha pede limites claros e aprendizagem responsável. Patrocínio da direção, reconhecimento, tempo e recursos ajudam a transformar boas ideias em práticas. Exaltar um servidor “herói” sem corrigir o ambiente mantém a inovação frágil.

6. Liderar a transformação: comportamentos que se complementam

Gestão organiza recursos, processos e acompanhamento. Liderança influencia e mobiliza pessoas em torno de propósito e ação. Autoridade formal confere poderes e deveres previstos em competências ou delegações. Uma pessoa pode reunir as três funções, mas elas não se confundem: o cargo não garante influência, e influência informal não autoriza despesa ou decisão reservada.

Os modelos de liderança destacam mecanismos diferentes. A questão não é encontrar um estilo sempre superior, mas reconhecer o comportamento exigido pelo problema e seus limites. A revisão de Orazi, Turrini e Valotti (2013) discute a combinação de orientação transformacional, elementos transacionais e atenção às particularidades do setor público.

6.1 Inspirar a mudança e tornar os acordos executáveis

A liderança transformacional mobiliza visão e propósito, estimula novas maneiras de pensar e desenvolve pessoas. Não se resume a carisma: transformar exige aprendizagem, recursos e execução. No serviço hipotético, explicar por que o atendimento precisa incluir pessoas hoje excluídas dá sentido à mudança.

A liderança transacional esclarece metas e papéis, estabelece trocas e recompensas vinculadas ao desempenho e acompanha desvios. Recompensa contingente depende de uma condição acordada; gestão por exceção concentra intervenção nos desvios. Esses mecanismos podem dar previsibilidade à operação e coexistir com inspiração e desenvolvimento. No setor público, recompensas e correções devem respeitar os instrumentos legalmente disponíveis.

6.2 Problema técnico ou desafio adaptativo?

Corrigir uma falha conhecida no sistema pode exigir conhecimento especializado: é um problema técnico. Mudar a relação de uma equipe que desconfia dos usuários exige rever hábitos, valores e formas de trabalho: é um desafio adaptativo. “Técnico” não significa fácil; “adaptativo” não significa improvisado.

Na abordagem de Heifetz e Laurie, o líder observa o conjunto sem perder contato com a ação, identifica o desafio, regula a tensão, mantém atenção disciplinada, devolve o trabalho aos envolvidos e protege vozes que costumam ser silenciadas. Atenção disciplinada é enfrentar a questão difícil sem fugir dela para tarefas mais confortáveis.

O líder não pode fazer sozinho a aprendizagem que cabe à equipe. Deve manter o desconforto em nível suportável para trabalhar, sem eliminá-lo nem produzir sobrecarga destrutiva. Fornecer respostas prontas ou apenas restaurar a ordem pode funcionar para questões técnicas, mas não resolve necessariamente um conflito de valores.

6.3 Cooperar sem comandar todos os participantes

A liderança colaborativa constrói propósito, confiança, regras de decisão e ação conjunta entre atores interdependentes. A distribuída reconhece que diferentes pessoas podem exercer influência conforme conhecimento e situação. Compartilhar liderança não elimina coordenação nem altera automaticamente competências legais.

Quando um problema atravessa órgãos, entes ou setores, aparece a liderança de fronteiras: conectar atores sobre os quais não existe comando hierárquico único. Exige convocar participantes, traduzir linguagens profissionais, negociar recursos e papéis, compartilhar informação e administrar conflitos.

Uma rede também precisa definir quem decide, executa e responde, como novos participantes entram e como impasses são resolvidos. Confiança não substitui transparência. Deve-se evitar captura, a submissão da decisão coletiva ao interesse de um participante dominante. Colaboração não significa ausência de conflito, mas capacidade de tratá-lo.

6.4 Servir, preservar e alternar exploração com execução

Na liderança servidora, associada a Robert Greenleaf, servir e desenvolver pessoas e comunidade orienta o exercício da liderança. Isso não é permissividade ou submissão a toda demanda. Já a ideia de stewardship destaca a custódia: o líder deve preservar recursos, capacidades e confiança que administra em favor de outros, inclusive pensando na continuidade institucional.

A liderança ambidestra combina dois movimentos, descritos na literatura como abertura e fechamento. Abertura permite questionar, explorar alternativas e experimentar. Fechamento seleciona caminhos, estabelece prioridades, acompanha prazos e consolida a execução. Essa combinação também é estudada no setor público por Kousina e Voudouris.

No exemplo, ouvir diferentes explicações para os requerimentos incompletos pede abertura; escolher a versão do formulário e organizar sua implantação pede fechamento. Fechar cedo demais elimina alternativas úteis; explorar indefinidamente impede a entrega. A alternância acompanha a necessidade, sem significar comportamento arbitrário.

7. Mudar rotinas exige condições para aprender

Instalar uma ferramenta ou publicar uma regra não demonstra que as pessoas adotaram a mudança. Elas precisam compreender o propósito, desenvolver capacidades, dispor de recursos e perceber coerência entre o que se anuncia e o que se cobra.

Por isso, a condução da mudança liga diagnóstico e prontidão da organização a comunicação, apoio da direção, participação dos afetados e formação. Coalizão de apoio é a articulação de pessoas e grupos que sustentam a mudança. Processos, incentivos e controles precisam acompanhá-la; depois, é necessário observar adoção e resultados e incorporar o que funcionou.

Resistência pode revelar sobrecarga, receio de perda, baixa confiança, falta de capacidade ou discordância fundamentada. Escutar permite distinguir barreiras reais e interesses particulares. Não obriga aceitar toda objeção, mas evita interpretar qualquer divergência como má-fé.

7.1 Segurança psicológica não dispensa exigência

Uma equipe que esconde erros impede a correção do serviço. Segurança psicológica, estudada por Amy Edmondson, é a percepção compartilhada de que se pode perguntar, discordar, admitir falhas e apresentar ideias sem humilhação ou punição interpessoal por se expor.

Isso não elimina metas, avaliação ou consequências de condutas indevidas. O objeto protegido é a possibilidade de falar e aprender, não a impunidade. A exigência de desempenho e de responsabilidade deve continuar alta.

O cruzamento das duas dimensões ajuda a reconhecer ambientes: baixa segurança e baixa exigência favorecem apatia; baixa segurança e alta exigência, ansiedade e ocultação; alta segurança e baixa exigência, conforto sem desafio; ambas altas favorecem aprendizagem e desempenho responsável. São tendências explicativas, não resultados garantidos.

Diversidade oferece perspectivas diferentes; inclusão cria condições para que elas participem e influenciem o trabalho. Se apenas os servidores mais experientes são ouvidos, o novo procedimento pode ignorar dificuldades que outros identificariam. Liderar de forma inclusiva exige combater barreiras de participação, não apenas reunir pessoas diferentes.

8. Autonomia com governança e instrumentos jurídicos adequados

A inovação administrativa precisa de direção, capacidade e limites. Governança avalia necessidades e desempenho, direciona prioridades e monitora a gestão; a gestão planeja e executa as ações. Controle proporcional procura proteger objetivos e direitos sem exigir o mesmo tratamento para riscos muito diferentes.

Recorte normativo: o edital de abertura deste concurso, publicado em 6 de julho de 2026, admite alterações legislativas com vigência até sua publicação. A consulta posterior às fontes não muda esse corte. Os referenciais administrativos abaixo também têm âmbitos próprios: uma norma infralegal federal não se torna automaticamente obrigatória para o tribunal estadual.

8.1 O Decreto nº 9.203/2017

O Decreto nº 9.203/2017 disciplina a política de governança da Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional. Nesse âmbito, estabelece três mecanismos complementares:

• liderança: práticas humanas e comportamentais nos principais cargos, com integridade, competência, responsabilidade e motivação;
• estratégia: objetivos, prioridades, alinhamento e acompanhamento de resultados;
• controle: avaliação e tratamento de riscos, transparência e prestação de contas, buscando segurança razoável no alcance dos objetivos.

O decreto define valor público em termos de produtos e resultados gerados, preservados ou entregues pela organização que respondam efetiva e utilmente a necessidades de interesse público, modificando a sociedade ou grupos reconhecidos como destinatários legítimos.

Os seis princípios são capacidade de resposta; integridade; confiabilidade; melhoria regulatória; prestação de contas e responsabilidade; transparência. As diretrizes incluem soluções tempestivas e inovadoras, decisão orientada por evidências e conformidade legal, desburocratização e participação social.

O artigo 17 integra gestão de riscos ao planejamento, às atividades, aos processos e aos projetos. Controles internos devem ser proporcionais aos riscos e considerar custo-benefício. Portanto, inovar não exige escolher entre autonomia irrestrita e proibição de todo risco: exige definir quem decide, quais riscos são aceitáveis e como serão acompanhados.

8.2 Autorizar um teste não é contratar uma solução

A Lei Complementar nº 182/2021, nos artigos 2º e 11, trata do ambiente regulatório experimental, ou sandbox regulatório. Pessoas jurídicas recebem autorização temporária para testar modelos de negócios, técnicas e tecnologias experimentais sob condições especiais simplificadas.

O órgão ou entidade reguladora define critérios de seleção, duração, alcance e normas afastadas. Pode afastar a incidência de normas sob sua competência, nos limites legais, não suspender qualquer lei por conveniência. A autorização regulatória não é, por si só, compra pública nem licença geral para experimentar sem proteção aos afetados.

8.3 Contratar o teste: CPSI

Outra necessidade é contratar uma solução tecnológica inovadora para uma demanda pública. Os artigos 12 a 15 da Lei Complementar nº 182/2021 estabelecem regime aplicável à Administração direta, autárquica e fundacional de todos os Poderes da União, dos estados, do Distrito Federal e dos municípios. Empresas públicas, sociedades de economia mista e suas subsidiárias podem adotá-lo, no que couber, por seus regulamentos internos de contratação. Seus conselhos de administração podem fixar limites de valores diferenciados.

A sequência é licitação especial → contrato de teste → eventual contrato de fornecimento. O escopo pode indicar o problema e os resultados esperados sem fixar previamente a solução técnica. Podem ser contratadas pessoas físicas ou jurídicas, isoladas ou em consórcio; a solução pode estar desenvolvida ou a desenvolver, com ou sem risco tecnológico. Não é contratação exclusiva de startups.

Após a homologação, celebra-se o Contrato Público para Solução Inovadora, CPSI. A licitação pode selecionar mais de uma proposta para teste, respeitado o limite previsto no edital. Os principais contornos são:

• prazo: até 12 meses, prorrogável uma vez por até mais 12;
• conteúdo obrigatório: metas e método de aferição, relatórios, matriz de riscos, propriedade intelectual e participação na exploração dos resultados;
• risco tecnológico: incerteza de êxito decorrente da solução tecnológica. O pagamento deve ser proporcional ao trabalho executado, conforme cronograma e critério contratual; mesmo sem alcançar o resultado por esse risco, o pagamento é devido, ressalvada a remuneração variável vinculada ao cumprimento de metas. Inviabilidade técnica ou econômica comprovada permite rescisão, isto é, encerramento antecipado;
• valor: o artigo 14, parágrafo 2º, prevê originalmente 1,6 milhão de reais por CPSI. A lei permite atualização anual pelo Poder Executivo federal, segundo o IPCA ou índice substituto; autorização para atualizar não equivale a atualização automática.

A matriz de riscos distribui contratualmente responsabilidades por eventos incertos; propriedade intelectual diz respeito aos direitos sobre as criações. Essas condições precisam ser definidas antes de se descobrir quem ficará com os resultados ou suportará um insucesso.

Encerrado o teste, a Administração pode, sem nova licitação, contratar o fornecimento ou a integração da solução com a mesma contratada. Não há direito automático ao contrato posterior. Se mais de uma solução satisfizer as metas, deve haver escolha motivada da melhor relação entre custo e benefício.

O contrato posterior dura até 24 meses, prorrogável uma vez por até mais 24. Seu valor, incluídas prorrogações, limita-se a cinco vezes o valor máximo admitido por CPSI, e não a cinco vezes o preço efetivo do teste, com as ressalvas legais para reajustes e acréscimos. O artigo 15, parágrafo 3º, mantém remissão expressa aos acréscimos do artigo 65, parágrafo 1º, da Lei nº 8.666/1993. Essa remissão específica não significa que a antiga lei continue sendo o regime geral de novas licitações.

8.4 Definir a solução por diálogo antes da competição final

O diálogo competitivo é uma modalidade de licitação da Lei nº 14.133/2021, não um contrato de teste. A Administração seleciona licitantes por critérios objetivos, dialoga para desenvolver alternativas adequadas à necessidade e, encerrado o diálogo, recebe propostas finais.

Seu uso é restrito pelo artigo 32. O inciso I reúne inovação tecnológica ou técnica, impossibilidade de satisfazer a necessidade sem adaptar soluções disponíveis e impossibilidade de definir especificações técnicas com precisão suficiente. O inciso II trata da necessidade de definir e identificar meios e alternativas, destacando solução técnica, requisitos técnicos e estrutura jurídica ou financeira.

Não basta chamar uma compra de “complexa” ou “inovadora”: o enquadramento legal deve ser demonstrado. A diferença decisiva é a função: o sandbox autoriza experimentação regulatória; o CPSI contrata testes; o diálogo competitivo organiza a construção de alternativas para uma licitação. Eles não são intercambiáveis.

9. Competências pessoais precisam de um ambiente capaz

Para liderar o serviço hipotético, não basta ser criativo: é preciso enxergar uma direção, produzir resultados e mobilizar pessoas. Essas três demandas ajudam a compreender a matriz da Enap, com nove competências de liderança:

Competência combina conhecimentos, habilidades e atitudes manifestados na atuação. Na matriz da escola, os eixos orientam desenvolvimento: comunicar não substitui entregar, e cobrar resultado sem mobilizar capacidade tende a frustrar a equipe.

A OCDE, em sua Recomendação sobre Liderança e Capacidade do Serviço Público, adotada em 17 de janeiro de 2019, enfatiza serviço orientado por valores, pessoas qualificadas e confiáveis e sistemas de emprego público responsivos e adaptáveis. Mérito, integridade, inclusão, aprendizagem, mobilidade e preparação para desafios futuros compõem esse ambiente.

A recomendação é soft law, não lei brasileira autoaplicável. Ela não é a matriz de nove competências da Enap. Ambas ajudam a perceber o mesmo limite prático: líderes preparados não compensam indefinidamente sistemas que bloqueiam cooperação, ocultam erros ou retiram recursos da mudança.

Voltando ao caso inicial: a iniciativa estará completa quando o órgão não apenas instalar um formulário novo, mas demonstrar benefício, manter acesso e direitos, aprender com os resultados e sustentar a prática com responsáveis e recursos definidos. É essa ligação entre valor público, capacidade e responsabilidade que distingue empreender de apenas anunciar uma novidade.